客户服务和支持领导者经常发现自己淹没在数据中，依靠月度报告、电子表格和仪表盘的复杂组合来了解组织的绩效。事实上，在Gartner最近的一项调查中，83%的服务领导者表示，糟糕的数据质量是他们组织成功的障碍。对于那些依赖于跨多个渠道和系统的一致且相互关联的绩效观的服务组织来说，这种工作方式是不可持续的。

　　为了了解和传达服务职能的整体绩效和价值，领导者必须积极主动地指导团队开发单一连接的管理仪表盘。该仪表板应作为所有跨渠道服务绩效对话的焦点，突出服务对更广泛业务成功的贡献，并能够快速识别绩效问题和其他缺陷。

　　在指导团队开发新的管理仪表盘之前，客户服务和支持领导者需要清楚地了解好的实际情况。

　　顶级管理仪表板应简洁明了，清楚地展示关键业务、战略和运营指标之间的关系，同时提供易于理解的报告结构。跨渠道绩效数据应组合在一起，以呈现一个统一的视图，包括财务、运营和客户意见。通过点击每个顶级指标，可以很容易地访问各个绩效趋势，并保留头版视图，用于沟通和讨论整体绩效。

　　开发高质量管理仪表盘的核心是以下五个关键原则：

　　1、简单：仪表板应该显示尽可能少的指标，只关注重要的内容，而不要害怕在屏幕上显示空白。

　　2、可操作性：性能问题应该用清晰的颜色编码系统来强调，通过深入了解性能驱动因素可以访问其他趋势。

　　3、连接：应连接来自多个系统和渠道的见解，以呈现一致的性能视图，为整体服务管理提供信息。

　　4、自动化：来自多个系统的数据应自动集成到仪表板中，并定期可靠地进行刷新。

　　5、使用：仪表板应用于所有服务管理对话，为服务管理团队提供单一的真相来源。

　　设计管理面板的步骤

　　为了带领组织设计新的仪表板，客户服务和支持领导者必须参与一个可能需要一到两个月才能完成的多步骤流程。

　　第一步：就目标达成一致。

　　服务领导者和他们的团队应该从集体考虑他们的洞察力需求开始。在讨论这些问题时，应强调此仪表板的目的是了解职能部门的整体绩效，因此，它应包括职能部门的总体业务目标（如降低成本、提高忠诚度）、战略指标（如服务成本、客户努力得分）和相关的运营措施（如首次联络解决率、自助服务控制）。

　　建议不要在此视图中包含单个团队或座席的绩效指标，因为这可能会使事情过于复杂。相反，确保重点只放在管理整个职能所需的关键指标上。

　　第二步：明确要求。

　　接下来，让分析团队参与进来，他们将努力理解关键目标并构建仪表板。服务负责人的角色不是纠缠于设计细节，而是讨论他们的需求，以及管理团队和其他利益相关者将如何使用仪表板。一旦传达了要求，就要求进行初步的线框设计。可以对此进行审查，以确保拟议设计符合初始规范。

　　第三步：让同行访问和集成数据。

　　要生成连接视图，可能需要来自大量系统的数据。整合来自这些系统的数据可能是一项重大挑战，服务领导者必须理解并积极支持他们的分析师来解决这个问题。例如，领导者可能需要让其他部门的同事参与进来才能访问数据。

　　为了解决集成难题，大多数组织将使用商业智能（BI）平台构建其仪表板。BI平台提供了基本的数据建模以及设计和发布仪表板所需的功能。他们的技能要求也相对较低，在大多数组织中都可以广泛使用。

　　第四步：设计、构建和集成--将其视为产品。

　　一旦设计好了仪表板，领导者就应该将这个初始版本视为最低可行的产品，在管理团队会议上使用它几个月，以推动采用。他们应该积极主动地向分析师提供反馈，以迭代设计并确定改进的优先级。随着时间的推移，仪表板应该不断发展，以满足当前的优先事项，分析团队在进行中的设计中使用基于产品的方法。

　　如果客户服务和支持领导者能够遵循这些步骤来优化他们的服务管理仪表盘，这将有助于关键利益相关者更好地了解他们的绩效，从而形成更清晰的沟通渠道，更好地展示服务功能的整体价值。